Les coûts indirects du mal être au travail
Réal Cassista, vice-président de la coopérative Desjardins, première coopérative financière canadienne, employant 12 000 personnes, met en exergue de nombreux coûts indirects du mal être au travail. Parmi eux, on peut citer l’absentéisme, le report de la charge de travail sur d’autres collaborateurs, la démotivation, les démissions, la perte des compétences et la fuite des talents, l’augmentation du risque de conflits, des retards de livraison, la désorganisation, l’atteinte à l’image de l’entreprise, la perte de clients, etc.
La démotivation
Plus insidieux sont les comportements de compensation qui donnent le change, au moins à la hiérarchie, et permettent à l’employé de faire face à des conditions de travail oppressantes. C’est un comportement d’immunothérapie destiné à s’éloigner des zones de danger ou à se ménager des espaces de récupération. Il peut prendre de multiples formes qui relèvent plus ou moins du présentéisme, fléau des entreprises 1.0 :
- présence à des réunions et participation à des événements stériles mais présentés comme importants pour l’entreprise,
- sur-présence sur les réseaux sociaux ou consultation frénétique de messagerie,
- sur-utilisation des outils de présentation et de supervision (au rang desquels Power Point et Excel figurent en bonne place),
- refuge dans des discussions ou échanges longs et improductifs…
- sans oublier les classiques comme la machine à café ou la pause cigarette.
Selon Réal Cassista, il faut revenir aux facteurs qui se cachent derrière ce mal-être au travail..
Les causes du mal être au travail
Les causes sont variées, allant de l’employé qui n’aime pas ce qu’il fait (on retrouve là les sources de motivation intrinsèque à une surcharge de travail en passant par des conflits interpersonnels ou des harcèlements psychologiques ou sexuels.
On a longtemps et on continue encore à chercher des actions correctrices, soit dans la coercition :
- renforcement du règlement et des interdictions,
- multiplication des outils de contrôles
- entretiens de recadrage
soit dans l’incitation :
- primes ou bonus
- séminaires de motivation d’équipe
- mesures d’incentive
Point n’est besoin d’avoir fait des études poussées de psychologie pour comprendre que c’est l’équation de départ qui pose problème : l’entreprise serait forcément un lieu de souffrance, le travail un ensemble de contraintes, les relations une source de tensions dont les salariés essayent de se protéger. Et on ne pourrait que surveiller ou pallier.
Equation que nombre d’entreprises où il fait bon travailler sont en train de remettre sérieusement en question. Mais il semble qu’au moins une inconnue échappe aux tenants de l’entreprise Command & Control pour qu’ils se sentent aussi impuissants à lutter contre le mal être au travail. Appelons-là l’ENGAGEMENT AU TRAVAIL.
Comment créer les conditions de l’engagement au travail
On le pense souvent que l’engagement vécu par ceux qui font un métier passionnant (artistes, créateurs, entrepreneurs…) ou aux domaines non professionnels (hobbies, passions, sports…) est pas ou peu applicable à des ouvriers, employés ou techniciens qui répètent le même geste, font un travail fatiguant ou ennuyeux, travaillent dans des conditions difficiles etc.
Avec les entreprises qui ont transformé la culture et la posture managériale dans de leur entreprise, on assiste à une montée en puissance des contre-exemples, et cela dans tous les secteurs : travail à la chaîne, plateaux d’appels téléphoniques, personnel d’entretien…des métiers réputés difficiles et alimentaires. Et là on y trouve des gens motivés, impliqués, contents de venir travailler tous les jours. Et ce ne sont pas essentiellement les conditions de travail ni les salaires qui l’expliquent (même s’ils ont un rôle important).
Les véritables sources de l’engagement durable sont ailleurs :
- Fédération autour de la vision et des valeurs partagées
- Rétablissement de la confiance dans l’organisation et ses dirigeants
- Auto-organisation des équipes, avec la montée en compétence qui l’accompagne
- Transformation du rôle de l’encadrement du contrôle vers la facilitation
- Libération des contraintes et contrôles inutiles et démotivants
- Centration sur la création de valeur du rôle de chacun
- Développement de la co-construction et de la co-innovation (voir le récent rapport Mettling)
- Développement de la culture de l’attention
Nécessité d’un accompagnement approprié pour une transformation véritable.
Et c’est parce que la mise en place de ces mesures et conditions, qui vont progressivement permettre l’ENGAGEMENT des collaborateurs et la résolution de l’équation « mal-être au travail », ne sont pas un parcours de santé mais plutôt un parcours du combattant s’il ne fait pas l’objet d’un accompagnement approprié– les témoignages sont unanimes – que beaucoup de dirigeants hésitent à se lancer ou ne savent pas par quoi commencer.
Ils sentent intuitivement que ce n’est pas une démarche qu’on peut conduire timidement, ni la confier à un super-cabinet de conseil rempli d’experts, ni la mener en pratiquant le stop and go (on fait un pas timide et on revient en arrière si ça ne donne pas rapidement les résultats escomptés), ni la réussir sans remettre en question les fondements de l’organisation et du management.
On peut aussi rester entre deux eaux, améliorer les conditions de travail, libérer quelques initiatives (limités pour ne pas prendre trop de risques), demander à l’encadrement de faire évoluer ses pratiques, faire entrer le digital pour faire évoluer les pratiques…de performance mais l’ADN (la culture) de l’entreprise ne changera pas réellement et elle se privera de vecteurs de performance qui vont lui faire perdre progressivement de sa compétitivité : l’intelligence collective, la créativité, la solidarité.
Se mobiliser durablement et collectivement sur le chemin vers la performance, attirer les talents en leur permettant de pleinement s’exprimer, laisser les personnes venir travailler avec toutes les facettes de leur personnalité, c’est le challenge qui s’ouvre aujourd’hui à toutes les entreprises, petites et grandes. L’inertie et la dilution du sentiment de responsabilité qui caractérisent les grandes organisations leur rend la chose plus difficile et nécessite méthode et accompagnement.
Reste que, dans les petites et dans les grandes, conduire un projet de transformation sans ronger l’énergie des collaborateurs ne pourra rapidement et efficacement aboutir sans un accompagnement spécifique, progressif et concerté
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