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Le pari du développement personnel en entreprise

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Le pari du développement personnel en entreprise

La formation dans son sens traditionnel de transmission de connaissance a depuis longtemps montré ses limites, notamment en ce qui concerne le développement des compétences managériales et des comportements attendus de la part des managers.

On fait appel depuis quelques temps aux outils de développement personnel dans le champ professionnel. L’utilisation de ces outils de développement personnel ont toute leur place dans la mesure ou, pour une grande part, ce qui va permettre le développement professionnel des personnes qui sont eux-mêmes leur propre outil de travail  repose sur le développement de leur propre personne. Grandir en tant que personne, est une condition du développement de leur compétences professionnels et la mise en place des comportements adaptés.

Se développer en tant que personne, suppose de se prendre soi-même comme objet de travail en considérant et transformant son propre modèle du monde. C’est la raison pour laquelle les participants à des sessions de développement personnel en entreprise sont le plus souvent, invités à une démarche introspective dont la finalité attendue est un travail sur sa propre conception du monde : ses représentations, ses croyances, ses certitudes.

En ce sens la distinction développement personnel/ développement professionnel n’est pas aisée

Ce type d’action se situe généralement dans une sorte de « no-mans land » entre la formation à des outils et des méthodes d’une part et d’autre part le travail d’accompagnement basé sur des démarches d’introspection. 

Si la formation à des outils peut faire l’objet d’un contrôle social et d’une mesure objective d’efficacité, il est moins aisé de mesurer objectivement les effets des démarches de développement personnel. On est bien souvent obligé de se contenter des déclarations des participants sans pouvoir mesurer sur quoi s’appuie réellement leur opinion. Et la nécessaire confidentialité qui est la condition du travail introspectif ne simplifie pas le problème.

Les démarches de formation du type « développement personnel », et c’est aussi le cas pour le coaching, doivent répondre à des règles incontournables comme le respect de la confidentialité et l’engagement actif et volontaire de la personne accompagnée. Comme le coaching ces démarches reposent sur l’à-priori que l’utilité pour la personne accompagnée aura des répercussions sur sa manière de travailler. L’utilité pour l’entreprise est donc une utilité de second ordre : C’est parce que c’est utile à la personne qu’il est probable que cela soit utile à l’entreprise. Ainsi le commanditaire, et donc le payeur, n’est pas le destinataire en premier ordre. 

Cet effet indirect n’est pas sans conséquence sur le contrat entre le prestataire et l’entreprise commanditaire.  La façon dont se formule la demande du commanditaire est marquée du sceau de son besoin en tant qu’organisation et pourtant toute l’action sera orientée sur le besoin de l’individu. Ce travail de distinction entre la demande de l’institution et le besoin de personnes vient en permanence influencer la stratégie pédagogique mise en place par le prestataire de l’action de formation.  Elle condamne à être dans une démarche d’ajustement permanent dans laquelle une part d’incertitude persiste tout au long de l’action. A titre d’exemple je citerais une situation vécue d’une entreprise qui, ayant constaté les difficultés de communication entre les équipes et le management direct, fait appel à un consultant pour former les équipes à a communication. Dès le premier contact en formation, le formateur, venu avec sa boite à outil de communication, se heurte à la résistance des formés qui lui tiennent en substance le discours suivant :  « on a déjà fait tout ça. Ce n’est pas à nous qu’il faut former mais nos chefs avec qui il est impossible de communiquer parce qu’ils utilisent la sanction et la menace pour éviter d’etre confronté à nos demandes ». 

On voit bien ici que le besoin de l’institution est identifié en termes de formation : Un raisonnement du type : « s’ils ne communiquent pas c’est qu’ils ne savent pas le faire et donc il suffit de leur apprendre ». Alors que le besoin des destinataires s’exprime à un autre niveau que celui de la formation : Elle questionne l’idéologie du management de l’entreprise : nous ne sommes pas autorisés à construire une relation favorable. On peut même dire dans ce cas-ci que « ne pas communiquer » est le seul moyen de survivre dans l’entreprise. On aura du mal à démêler le vrai du faux dans cette situation et ce n’est pas l’objet. Cependant il est évident que la demande de l’organisation ne rencontre pas le besoin des destinataires. Si la demande de l’institution est recevable elle n’est pas, la plupart du temps, un discours sur les besoins des personnes.

Pas d’objectif mais une intention

Ce type d’action se situe généralement dans une sorte de « no-mans land » entre la formation à des outils et des méthodes d’une part et d’autre part le travail d’accompagnement basé sur des démarches d’introspection. 

Si la formation à des outils peut faire l’objet d’un contrôle social et d’une mesure objective d’efficacité, il est moins aisé de mesurer objectivement les effets des démarches de développement personnel. On est bien souvent obligé de se contenter des déclarations des participants sans pouvoir mesurer sur quoi s’appuie réellement leur opinion. Et la nécessaire confidentialité qui est la condition du travail introspectif ne simplifie pas le problème.

Les démarches de formation du type « développement personnel », et c’est aussi le cas pour le coaching, doivent répondre à des règles incontournables comme le respect de la confidentialité et l’engagement actif et volontaire de la personne accompagnée. Comme le coaching ces démarches reposent sur l’à-priori que l’utilité pour la personne accompagnée aura des répercussions sur sa manière de travailler. L’utilité pour l’entreprise est donc une utilité de second ordre : C’est parce que c’est utile à la personne qu’il est probable que cela soit utile à l’entreprise. Ainsi le commanditaire, et donc le payeur, n’est pas le destinataire en premier ordre. 

Cet effet indirect n’est pas sans conséquence sur le contrat entre le prestataire et l’entreprise commanditaire.  La façon dont se formule la demande du commanditaire est marquée du sceau de son besoin en tant qu’organisation et pourtant toute l’action sera orientée sur le besoin de l’individu. Ce travail de distinction entre la demande de l’institution et le besoin de personnes vient en permanence influencer la stratégie pédagogique mise en place par le prestataire de l’action de formation.  Elle condamne à être dans une démarche d’ajustement permanent dans laquelle une part d’incertitude persiste tout au long de l’action. A titre d’exemple je citerais une situation vécue d’une entreprise qui, ayant constaté les difficultés de communication entre les équipes et le management direct, fait appel à un consultant pour former les équipes à a communication. Dès le premier contact en formation, le formateur, venu avec sa boite à outil de communication, se heurte à la résistance des formés qui lui tiennent en substance le discours suivant :  « on a déjà fait tout ça. Ce n’est pas à nous qu’il faut former mais nos chefs avec qui il est impossible de communiquer parce qu’ils utilisent la sanction et la menace pour éviter d’être confronté à nos demandes ». 

Une organisation qui souhaiterait mettre en place des démarches de développement personnel doit nécessairement comprendre que le modèle qui sous-tend ces démarches ne peut pas être celui de la formation dans le sens traditionnel du terme.
Quand elles détectent de la souffrance les entreprises se prennent à rêver de bien être au travail, l’accomplissement de soi, le bonheur au travail. Mais le bien être au travail est généralement la conséquence d’un certain nombre d’action qui vont concourir à le favoriser. Mais la conséquence ne peut pas être un objectif. On ne peut pas décréter qu’il faut mettre en place une stratégie pour que tout le monde soit heureux. En revanche on peut avoir l’espoir que si une entreprise a l’intention que ses collaborateurs soient bien dans leur emploi, il lui est possible de mettre en place des actions dont on pourra espérer qu’elles auront comme conséquence que les collaborateurs se sentent mieux. Il n’est pas question de définir un objectif et de mettre en place une stratégie de mesure, mais de créer des conditions qui pourront sans avoir d’attente particulières avoir comme conséquence un mieux être. Dans le cas de la formation c’est le contenu qui va servir de contrat entre l’organisation et le prestataire. Dans le cas du développement personnel c’est le processus mis en œuvre qui va servir de contrat entre l’institution et le prestataire. Ce qui suppose qu’il n’y ait pas d’attente spécifique de résultat mais une intention de servir les personnes sans chercher à anticiper et contrôler un quelconque résultat mesurable objectivement.

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