Les coûts des démarches traditionnelles de conduite du changement
Les démarches traditionnelles de conduite du changement en entreprise ont un coût très important. Un coût économique, mais aussi un coût psychique pour les opérationnels qui doivent reconstruire leur identité professionnelle, retrouver des repères et réajuster leur façon d’être en relation avec le reste de leur environnement professionnel à chaque changement.
Ce coût est acceptable quand les changements sont conjoncturels et occasionnels. Mais lorsque le changement devient une donnée structurelle, que l’entreprise passe d’un changement à un autre en permanence, ce coût devient prohibitif.
Les stratégies de changement « descendantes », initiées par les directions ont du sens quand les virages stratégiques sont nécessaires. Mais le coût prohibitif de ces changements nécessite qu’on considère l’effet de ces actions sur les opérationnels.
Le changement conduit « par le haut » est le plus souvent vécu comme une injonction à changer peu négociable.
« C’est la faute à la mondialisation, au big data ou à la finance ». Quelque soit la raison, ces changements dans l’organisation, même s’ils sont accompagnés par les consultants les plus empathiques du marché du conseil, sont souvent vécus comme une contrainte par celui qui n’est pas demandeur de ce changement : l’opérationnel. Il se met alors à résister, à manifester sa désapprobation ou son découragement.
Sa capacité de résilience s’en trouve mise à l’épreuve.
Les démarches de transformation culturelle et managériale
Les démarches de transformation culturelle et managériale qui fleurissent actuellement dans les entreprises apparaissent comme une sorte de réponse intuitive à cette question du changement permanent.
Il n’est pas seulement question de décider d’un changement descendant justifié par des raisons stratégiques organisationnelles ou politiques. Il est aussi question d’impliquer les opérationnels dans cette mutation permanente.
La santé professionnelle de l’opérationnel en situation de mutation continue est conditionnée par la possibilité qu’il peut avoir à se réinventer à inventer la vie qui va avec le changement qui s’annonce.
Les démarches d’open innovation telles qu’on les voit dans les grands groupes industriels, toujours présents malgré les crises successives, reposent sur la capacité de la direction à engager les acteurs à être acteur de leur changement.
On voit par ces démarches que le « vrai » changement ne vient pas de l’injonction descendante, mais de comment on permet aux opérationnels d’inventer la vie qui va avec cette injonction descendante : comment l’engagement des opérationnels est réalimenté en permanence par un travail d’accompagnement à réinventer sa vie professionnelle et son environnement de travail.
Le rôle des DRH dans la transformation culturelle et managériale
Les RH, comme le management intermédiaire, ont en ce sens un rôle primordiale à jouer, dans la mesure où leur mission est de se mettre au service des opérationnels pour leur permettre de reconstruire une vision partagée, de reconstruire leurs repères, leurs nouvelles missions et les compétences qui y sont associées.
La conduite du changement, aujourd’hui appelée « innovation culturelle et managériale » car construite en mode collaboratif, se doit d’être accompagnée pour redéfinir son identité, ses postures et ses pratiques. C’est tout l’enjeu de la santé professionnelle et de la réussite des transformations.
Voir aussi
