L’entreprise responsabilisante
Récemment, dans une soirée professionnelle, un consultant relatait son expérience avec un de ses clients. Celui-ci avait réuni tous ses salariés pour leur annoncer qu’il « libérait l’entreprise » et que la confiance était désormais de rigueur, et dans les deux sens. S’ensuivit rapidement un désarroi et une inquiétude grandissante du personnel se demandant ce qu’ils devaient faire de cette annonce et ce qui allait changer pour eux…qu’est-ce qu’une entreprise libérée? Responsabilisante ?…
Vouloir aller trop vite, c’est prendre le risque que chacun s’accroche à des certitudes qu’il pense rassurantes même si elles ont cessé d’être vraies. C’est plonger la structure dans un profond inconfort car faire confiance suppose de renoncer à vouloir avoir toujours raison pour être en posture d’écoute de l’autre.
La transformation d’entreprise rime t-elle avec transformation du dirigeant ?
Libérer son entreprise des contraintes inutiles et redonner la main aux « productifs » comme le dit Jean-François Zobrist suppose pour beaucoup des transformations profondes qui vont mettre du temps à infuser si cela ne se traduit pas rapidement par des actes et des décisions qui vont dans le sens de cette confiance affirmée. La confiance et l’autonomie ne se décrètent pas, elles se font progressivement et demandent des talents particuliers : écoute, confiance, patience, intuition, respect…
Vouloir « libérer son entreprise » est un processus complexe pour un dirigeant puisque il suppose de se battre contre la force d’inertie des organisations et le besoin de sécurité individuel. Ainsi telle décision de supprimer un élément structurant de suivi de projet « le P&L projet par exemple » va déstabiliser la structure et générer des tentatives de remplacer très vite par autre chose ce qui a été supprimé, la nature a horreur du vide.
Mais le combat du dirigeant est aussi sur lui-même, sur ses réticences à se délester de nombre de réflexes de contrôle et d’être présent sur tous les sujets. Le dirigeant qui n’aurait pas mesuré la profondeur du niveau de remise en question et qui se contenterait de quelques changements de pratiques superficielles se verrait voué à de graves déconvenues au sein de son organisation qui scrute avec attention les moindres signaux négatifs que tout changement comporte.
Passer d’une posture haute, omniprésente et omniscience de chef d’entreprise à une posture d’humilité et de retrait, d’animateur de la performance collective requiert une vision, une ligne directrice, une détermination qui ne laissent pas de place à l’hésitation. Impossible de rester entre deux eaux, le basculement s’impose car la structure a besoin d’un cadre clair et non d’une confusion permanente sur le style de management.
Quelques conseils pour réussir votre projet
Réussir le passage de l’émergence et de l’intelligence collective, cela s’inscrit dans une démarche, dans un projet d’entreprise qui respecte certaines étapes :
- Immergez-vous dans ce nouveau monde, lisez les ouvrages clés qui décrivent les multiples formes d’expériences que les pionniers ont conduites, participez à des groupes de discussion sur le Web, inscrivez-vous à des conférences et des débats, échangez avec ces chefs d’entreprise qui ont fait le grand saut. Vous vous sentirez de plus en plus armé pour lancer votre propre projet.
- Résistez à la tentation de vous précipiter sur la première côte visible en criant « Terre » sans savoir si elle est parsemée d’écueil ou occupée par des pirates. Vous découvrirez que votre vision de départ va évoluer progressivement jusqu’à se transformer en projet d’entreprise, et que, pendant cet intervalle, vos convictions vont s’affermir et muscler l’engouement originel.
- Résistez à l’impérieuse envie de réunir vos managers ou votre personnel pour leur faire part de votre révélation et de toutes vos nouvelles et humanistes dispositions. Vous obtiendrez une réponse qui a toutes les chances de se situer dans une gamme qui va de l’adhésion éruptive (si vous êtes convaincant) à l’inquiétude et au vide existentiel (si vous ne l’êtes pas du tout). Les deux sont cousines puisqu’elles conduisent rapidement à des incompréhensions, des fausses interprétations, des craintes et des attentes (insatisfaites dans l’immédiat).
- Préférez des stratégies plus émergentes qui donnent la main aux collaborateurs qui en ont envie en profitant des situations favorables : confier un projet, étudier une solution à un problème, proposer une réflexion collective sur des dysfonctionnements ou des évolutions d’organisation, etc. Ce ne sont pas les mots mais les actes qui convaincront vos collaborateurs de s’engager dans la voie de l’autonomie et de la responsabilisation.
- Faîtes-vous conseiller, accompagner, soutenir par des professionnels en qui vous avez confiance et qui vous guideront dans l’élaboration de votre vision, vos intentions, la compréhension de votre personnalité. Il n’existe pas de méthode universelle mais par expérience, certaines étapes de votre processus de transformation seront plus facilement franchies si vous êtes accompagné.
- Le rôle du consultant est d’aider le chef d’entreprise à trouver son chemin par lui-même : une entreprise qui leur ressemble, une entreprise qui les rassemble.
- Se faire accompagner, c’est éviter de refaire toutes les erreurs des autres, c’est limiter les risques d’échec, mais ce n’est pas une garantie de résultat. Transformer son entreprise est une démarche d’équilibriste et il est parfois nécessaire de tomber du fil pour apprendre, ce qui exige qu’au début vous n’ayez pas placé le fil trop haut.
La qualité de l’accompagnement fera la différence pour ce qui est de la qualité de la stratégie d’accompagnement notamment sur les propositions de choix d’ateliers par rapport à la situation de l’entreprise (à noter qu’un diagnostic préalable est souvent nécessaire pour savoir d’où on part) et être à même de proposer une démarche réfléchie, construite et progressive.
Majoritairement, les chefs d’entreprise qui ont réussi à installer durablement la confiance et l’autonomie témoignent que la principale difficulté réside dans la qualité du travail sur soi. Travail sur leur ego, sur la confiance, sur le lâcher prise (pour résister à la tentation d’intervenir), sur la bienveillance.
Des dirigeants sans démarche humaniste affichée
Et pourtant, on voit apparaître aujourd’hui des demandes de transformation de patrons qui ne se reconnaissent pas dans ce fameux processus de transformation personnel du dirigeant.
Non qu’ils n’aient pas de valeur, non qu’ils soient dénués d’idéal humain.
Pour eux, nous avons pu constater que soit leur transformation personnelle a été antérieure au processus de transformation de leur entreprise et les petits pas à réaliser pour y arriver ne sont pas très grands, soit ce processus de transformation personnelle ne leur parle pas et ils y voient seulement un nouveau levier de performance qui mise sur le bien être des salariés et peut devenir une véritable manne pour l’entreprise.
Ainsi, on voit se dessiner plusieurs profils de patrons dont les motivations pour conduire cette transformation diffèrent fortement.
Si pour certains transformation d’entreprise rime avec transformation personnelle, d’autres affichent leur distance et mettent en avant le levier d’efficacité généré par une entreprise qui redonne le pouvoir aux collaborateurs.
A chacun ses sources de motivation, l’essentiel étant que les bénéfices attendus par les collaborateurs soient bien au rendez-vous.
Auteur : Carole Laubry
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