Chez Resultence, nous avons organisé récemment une matinée sur le thème « La déferlante IA : comment s’approprier le sujet pour faire évoluer ses pratiques et accompagner les managers ? ». Trois intervenants, trois regards : Agnès Hua, directrice transformation numérique et MOA SIRH à la DRH Groupe SNCF, ainsi qu’Arnaud Winther et Emmanuel Fraysse, directeurs associés du cabinet Digilian.
Le premier constat fut frappant : le risque de « décérébration » quand on délègue trop à l’IA. Une étude du MIT, présentée en image pendant la matinée, parle d’elle-même. Alors nous avons envie de prendre position sur ce sujet d’IA et management, parce que nous le vivons régulièrement dans nos accompagnements.
Notre conviction : le vrai danger n’est jamais dans l’outil. Il est dans ce qu’on cesse de faire quand on délègue tout à un outil.
On le voit avec l’IA aujourd’hui, mais on le voyait déjà avant : des managers qui s’en remettent à un process, à un supérieur, à un cadre tout fait, et qui, ce faisant, arrêtent de se poser la question qui compte vraiment. Pas « quelle est la bonne réponse ? », mais « qu’est-ce que MOI je pense de cette situation, avec ce que je sais de mon équipe, de mon contexte, de mes valeurs ? ».
L’étude du MIT évoquée pendant la matinée a comparé trois groupes de personnes confrontées au même exercice.
Le premier travaillait seul, sans IA : 60 % de réussite, mais une vraie activité cérébrale d’apprentissage.
Le deuxième utilisait l’IA générative dès le départ : 100 % de réussite, mais aucune activité d’apprentissage mesurée.
Le troisième groupe réfléchissait d’abord seul, puis mobilisait l’IA pour aller plus loin : 100 % de réussite, et la même activité cérébrale que le premier groupe. Le meilleur des deux mondes, à condition de garder l’ordre des opérations : penser, puis s’appuyer sur l’outil — jamais l’inverse.
Sur le terrain, nous observons deux pièges symétriques chez les managers :
Dans les deux cas, c’est la même chose qui s’éteint : la métacognition, cette capacité à penser sa propre façon de penser.
Ce que nous constatons, année après année, dans nos accompagnements : la prise de recul ne s’improvise pas, elle se travaille. Ce n’est pas une compétence acquise une fois pour toutes ; c’est un muscle qui s’entretient, ou qui s’atrophie. Et l’IA, en offrant des réponses instantanées et parfaites en apparence, peut accélérer cette atrophie.
« Le progrès technologique doit aller de pair avec le progrès social. Si ce n’est pas le cas, on est mal barrés. »
À retenir
La performance durable d’un manager ne se joue pas dans le faire, mais dans la posture. Dans sa capacité à interroger ce qui semblait acquis, à rester acteur de ses choix plutôt que spectateur des solutions qu’on lui propose, que ces solutions viennent d’un supérieur, d’un consultant, ou d’un algorithme.
C’est précisément à ce besoin que répond le coaching individuel : offrir un espace où le manager apprend pleinement à penser par lui-même, à interroger ses automatismes et à ancrer son propre jugement plutôt que de le « sous-traiter ». C’est tout l’enjeu de nos accompagnements individuels : aider chaque manager à aller puiser ses ressources au fond de lui et à retrouver sa capacité à décider en conscience.
Alors oui, l’IA change la donne. Mais elle ne fait que rendre plus visible, plus urgent, un enjeu que nous portons depuis toujours en IA et management : celui de la responsabilisation, de l’autonomie de jugement, de la capacité à penser par soi-même.
C’est l’un des éléments marquants de notre dernière matinée Resultence. Arnaud Winther et Emmanuel Fraysse (Digilian) nous ont dévoilé les trois mirages dans lesquels tombent la plupart des projets IA :
| Mirage | Ce qui se passe concrètement |
| L’outil sans cas d’usage | On déploie un assistant IA à grande échelle sans avoir identifié ce qu’il doit réellement résoudre. |
| La formation « check-list » de deux heures | Une acculturation rapide, vite oubliée, qui ne change rien aux pratiques quotidiennes. |
| L’adoption spontanée, hors cadre | Faute de gouvernance, chacun utilise ses propres outils : c’est le fameux shadow IA. |
Ce que ces mirages ont en commun ? Ils reposent sur la même illusion : croire que la transformation peut se faire sans les managers, et sans un collectif qui la porte au quotidien.
C’est exactement ce que nous observons, mission après mission, sur le terrain :
Le témoignage d’Agnès Hua a illustré ce constat avec un cas concret, à très grande échelle. Chez SNCF, 135 000 salariés répartis dans quatre sociétés très hétérogènes sont concernés. La direction numérique du groupe a déjà acculturé 60 000 collaborateurs à l’IA générative. Un chiffre impressionnant, mais qui pose une question simple : former sans construire de gouvernance ni de cadre managérial associé, est-ce suffisant ? Une étude interne présentée pendant la matinée a d’ailleurs montré que 80 % des grandes entreprises ont mis en place une charte IA, mais que seuls 9 % des salariés en ont connaissance. Passer de la charte à l’action, c’est précisément le rôle qui revient au management de proximité.
Ce que ça nous dit, chez Resultence : la transformation par l’IA n’est pas un projet IT. C’est un projet humain, managérial, culturel. On peut avoir la meilleure technologie du marché : si les managers ne sont pas outillés pour accompagner leurs équipes, si le collectif ne se sent pas légitime à expérimenter, si personne n’anime la montée en compétence dans la durée, l’adoption restera de façade — ou pire, elle se fera dans l’ombre. C’est le danger invisible du shadow IA : des usages individuels, dispersés, hors de tout regard managérial et hors de toute gouvernance.
C’est notre conviction, forgée par l’expérience : la technologie évolue vite, mais c’est le lien humain et l’accompagnement managérial qui font la différence entre une IA qui transforme réellement une organisation et une IA qui reste un mirage de plus.
C’est précisément pour répondre à ce besoin de discernement que Resultence et Digilian ont construit ensemble une méthode commune, présentée en clôture de la matinée sous le nom « Humain, enfin ! ». Elle repose sur une grille de lecture simple, applicable service par service :
Digilian apporte l’expertise technologique — détection et priorisation des cas d’usage, gouvernance IA. Resultence apporte ce qui a toujours été notre cœur de métier : le coaching d’équipe, l’accompagnement des managers dans la reconnaissance de leurs équipes, et la régulation des tensions que ces transformations font inévitablement apparaître — un travail que nous menons aussi au quotidien à travers notre expertise pour accompagner les transformations des organisations.
L’IA et le management ne peuvent plus être traités séparément. Que vous soyez au tout début de votre réflexion ou déjà engagés dans un déploiement à grande échelle comme SNCF, la vraie question reste la même : vos managers ont-ils les moyens de garder leur jugement, plutôt que de le sous-traiter ?
Si cette question résonne avec vos propres enjeux, notre équipe et celle de Digilian se tiennent à votre disposition pour un premier échange de cadrage.
Contactez-nous pour en discuter.
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