Le courage managérial, c’est un sujet qu’on évite. On en parle peu en entreprise, souvent par peur d’être mal compris, ou parce qu’on ne sait pas vraiment comment le définir. Est-ce la capacité à encaisser sans broncher ? L’autorité qui s’impose ? Ou quelque chose de bien plus subtil — et bien plus exigeant ?
Resultence a organisé sa matinée clients autour d’une question simple en apparence : entre tradition et modernité, quel sens donner au courage ?
Trois expertes se sont penchées sur la question : Florence Hordern et Charlène Herry, respectivement secrétaire générale et DRH de l’ESTP, et Laurence Devillairs, philosophe et conférencière.
Voici un aperçu de ce qui s’est dit pendant cette matinée inspirante.
Pendant longtemps, le manager courageux, c’était celui qui « tenait ». Celui qui absorbait la pression, prenait les décisions difficiles sans trembler, et avançait quoi qu’il arrive. Une vision héritée d’un certain idéal de leadership — viril, solitaire, imperméable.
Mais dans nos organisations actuelles, traversées par l’incertitude, la surcharge d’information et une demande croissante de sens, cette posture montre ses limites. Elle épuise. Elle isole. Et surtout, elle n’engage plus vraiment les équipes.
« Le courage managérial ne consiste pas à tout maîtriser, mais à accepter de regarder lucidement ce qui fragilise une organisation, pour pouvoir la faire évoluer avec justesse. »
C’est le témoignage de Florence Hordern et Charlène Herry à l’ESTP qui illustre le mieux ce glissement. Dans leur contexte de transformation institutionnelle, le courage ne s’est pas exprimé dans des décisions fracassantes. Il s’est manifesté dans la capacité à nommer les tensions, à reconnaître les fragilités, et à tenir une direction sans brutaliser les personnes.
Laurence Devillairs a apporté à cette matinée une perspective philosophique qui a résonné fort dans la salle. Elle est repartie d’un concept grec ancien : la parrêsia. Le franc-parler. La liberté de parole. Le courage de dire la vérité.
Dans sa lecture, le courage managérial commence par le courage d’être libre. Libre de ne pas se laisser enfermer dans un rôle, dans une posture ou dans les attentes implicites de son organisation. Libre de ne pas se réfugier derrière le pouvoir ou les habitudes.
Ce qui frappe dans cette approche, c’est qu’elle ne demande pas aux managers d’être des héros. Elle leur demande quelque chose de plus difficile encore : être eux-mêmes. Assumer leurs doutes, leurs limites, leurs erreurs. Non pas pour provoquer, mais pour rendre les relations plus honnêtes et plus humaines.
« Le courage managérial, c’est une discipline intérieure et relationnelle : celle de parler vrai, de poser un cadre juste, d’assumer l’inconfort quand c’est nécessaire — sans renoncer ni au sens, ni aux personnes »
Nous travaillons avec l’approche Gestalt dans nos accompagnements. Cette matinée a été l’occasion de montrer en quoi cette grille de lecture éclaire différemment la question du courage.
En Gestalt, le courage est directement lié à la capacité à se différencier dans un collectif. À oser penser autrement, à exprimer un avis dissident, à sortir de la « confluence » — cette tendance très humaine à préserver une harmonie de façade en évitant tout ce qui pourrait créer du frottement.
Or, c’est précisément dans ces frottements que naissent l’innovation et la maturité d’une équipe. Un collectif qui ose les désaccords est un collectif plus résilient. Encore faut-il que les conditions soient réunies pour que cette différenciation soit possible — sans peur du rejet ni du conflit.
C’est là qu’entre en jeu la notion de sécurité psychologique. Sans elle, pas de prise de risque. Pas de vulnérabilité assumée. Pas de dialogue authentique. On peut s’appuyer sur les travaux bien connus autour de la pyramide de Maslow : les besoins de sécurité sont fondamentaux. Quand ils ne sont pas satisfaits, l’énergie cognitive est mobilisée pour se protéger — pas pour innover ou coopérer.
Le courage managérial contribue ainsi, concrètement, à la qualité de vie au travail. En restaurant du sens et du pouvoir d’agir, il réduit les risques psychosociaux comme le burn-out ou le bore-out. Il aide à prioriser dans un contexte d’infobésité et de pression continue. Et il rappelle que la santé mentale en entreprise est une responsabilité collective — pas seulement individuelle.
On pourrait croire que le courage managérial se réserve aux grandes décisions. Mais dans la réalité du terrain, il se joue souvent dans des actes beaucoup plus discrets — et plus réguliers.
Le coaching d’équipe lui-même est une forme de courage. Il expose la vulnérabilité de tous — du manager comme des collaborateurs. C’est précisément pour cela qu’il transforme.
Développer son courage managérial, ça commence souvent par un travail sur soi. Notre coaching individuel accompagne les managers et dirigeants à clarifier leur rapport à l’autorité, à leurs valeurs, à leurs zones d’inconfort. C’est un espace confidentiel pour penser, questionner et construire une posture plus alignée.
Le courage ne s’exprime jamais seul. C’est pourquoi notre coaching d’équipe et d’organisation vise à créer les conditions dans lesquelles un collectif peut oser — oser les désaccords, oser les questions qui fâchent, oser se dire les choses. Nos accompagnements de CODIR et de communautés managériales travaillent précisément ces dynamiques.
Parmi les ateliers que nous proposons autour de ces thèmes : intelligence émotionnelle et relationnelle, confiance et lâcher-prise, vulnérabilité au travail, ou encore « les mots qui bloquent, les mots qui libèrent ».
Parce que le courage managérial ne s’improvise pas, nos formations sur mesure permettent de travailler en profondeur des thèmes comme la sécurité psychologique, la santé mentale en entreprise ou la gestion de l’inconfort relationnel. Une pédagogie interactive, ancrée dans le réel, conçue pour durer.
Ce que cette matinée a confirmé, c’est que le courage managérial n’est pas une qualité innée. C’est une compétence qui se travaille, qui se cultive dans des espaces adaptés, et qui se développe à la fois individuellement et collectivement.
Dans un monde d’incertitude où les organisations sont soumises à des injonctions contradictoires, le courage devient une véritable boussole. Pas le courage du héros solitaire qui « tient bon ». Mais celui, plus humble et plus puissant, qui permet de parler vrai, de créer de la clarté, d’assumer les fragilités — et d’avancer quand même.
Alors peut-être qu’un accompagnement peut changer quelque chose.
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