Les conditions de réussite de l’organisation apprenante
Dans un monde en mutation rapide et permanente, les acteurs de l’entreprise ont l’obligation de développer en continue leurs compétences que ce soit à partir de leur expérience ou en fertilisation croisée avec leur environnement.
L’organisation apprenante doit maîtriser deux compétences clés :
- la capacité de générer des idées ;
- la capacité de généraliser des idées.
Qu’est-ce qu’une organisation apprenante ?
Une organisation apprenante est une organisation qui permet à ses collaborateurs d’apprendre en continu et ainsi de développer leurs compétences.
Mais l’organisation apprenante est aussi une organisation qui produit sa propre connaissance en mettant ses collaborateurs dans des démarches d’apprentissage collectif pour l’élaboration d’un savoir nouveau original et partagé.
Investir en production de savoir
L’investissement en production de savoir devient alors une condition nécessaire à la productivité de l’entreprise. La capacité d’apprendre est corrélée aux performances de l’entreprise.
L’apprentissage organisationnel est un investissement qui permet :
- De développer l’inventivité et la capacité d’adaptation des opérationnels.
- De générer un mieux-être qui est une source d’engagement et de santé professionnelle
- De mobiliser les collectifs de travail pour une plus grande coopération.
Du savoir individuel à au savoir collectif pour assurer la durabilité de l’entreprise
Savoir transférer le savoir individuel à l’ensemble de l’organisation est en effet reconnu comme l’une des clés de la compétitivité.
Faire de l’entreprise un espace de production de savoir nouveaux est une des clés de sa durabilité dans un monde en mutation
Créer un environnement favorable à l’apprentissage signifie :
- Définir et piloter un programme d’apprentissage
- Identifier les principaux domaines dans lesquels elle a besoin d’apprendre. Et définir les modalités les plus adaptées à l’émergence de cet apprentissage : formation traditionnelle, études, expérimentation, simulations, etc.
- Identifier des ressources de fertilisation.
- Gérer des contradictions et des confrontations
Une organisation qui condamne systématiquement tout porteur de mauvaise nouvelle est clairement hostile à l’apprentissage.
- Apprendre à éviter de répéter ses erreurs. Une organisation qui reconduit des erreurs montre qu’elle ne sait pas tirer les leçons de l’expérience.
- Capitaliser les savoirs critiques pour qu’ils ne se perdent pas lors du départ d’employés clés.
« Un ouvrier qui part c’est un peu de l’intelligence de l’entreprise qui disparaît » partager et instituer les connaissances et les savoir faire critiques pour ne pas dépendre des individus porteurs de cette connaissance. - Mettre en place les conditions de l’articulation entre expérience et connaissance : créer des instances qui permettent de traduire son savoir en action et ses actions en savoirs
L’apprentissage se fait en trois temps qui s’articulent autour de l’activité
1) Collecter des informations
- Mener des enquêtes exploratoires. Aller chercher des informations ailleurs que dans l’entreprise
- Recourir à l’observation. Etre attentif à ce qui s’invente déjà dans l’entreprise au travers des tâtonnements que les opérationnels produisent.
- Faire expliciter par les experts les ingrédients de leur expertise : les employés ont très souvent du mal à expliquer leur savoir-faire. Un observateur extérieur sera bien plus à même de décrire leurs pratiques, et de les traduire en des processus applicables par d’autres.
2) Tirer les leçons de l’expérience
L’expérience est un facteur clé d’apprentissage au niveau individuel.
- Analyser en retour les expériences réussies comme celle qui ont échoué est la meilleure source d’information de l’entreprise : retour d’expérience
- Exploiter les expériences individuelles. Modéliser l’excellence des meilleurs au profit des autres et de l’organisation.
- Promouvoir la formation par l’expérimentation
- Entrer dans une culture du questionnement : La capacité à questionner, confronter est une des conditions de la réussite d’une démarche d’apprentissage : Harvey Golub, le PDG d’American Express disait : “Je tiens moins à ce que mes collaborateurs me proposent les bonnes réponses qu’à ce qu’ils abordent les problèmes de la bonne façon. Sur quelles hypothèses fondent-ils leurs recommandations ? Quels critères ont-ils utilisés ? Quelles alternatives ont-ils envisagées ?”
3) Capitaliser ces apprentissages
La capitalisation ne se fait pas par la création de documentation, mais par le partage en acte de ces nouveaux savoir avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Pour créer les conditions de cette apprentissage organisationnel, il est nécessaire de mettre en place une culture de l’expérimentation.
Le rôle clé des dirigeants pour diffuser la culture de l’apprentissage
Les dirigeants doivent créer un climat favorable à l’apprentissage et s’engager personnellement.
Créer un climat favorable en définissant les conditions d’un contrat clair d’apprentissage : toute action même échouée est une source d’information :
- Droit à l’erreur : pas de stigmatisation ni de sanction pour de celui qui s’est trompé dans les phases d’expérimentation
- Innover en essayant. Il faut encourager la prise de risque, ce qui nécessite de savoir accepter les échecs. Sinon, l’entreprise risque de tuer la créativité.
- Accepter les différences et les inconnues. L’intelligence se mesure à la capacité de l’individu à accepter l’imprévisible.
- Accepter la confrontation. Les divergences d’opinions sont cruciales à l’apprentissage.
- Stimuler l’émergence d’idées nouvelles.
L’implication personnelle des dirigeants
La réussite d’une telle démarche suppose de la part des dirigeants de s’impliquer personnellement
- Montrer l’exemple.
- Donner le ton.
- Créer les opportunités d’apprendre
- Instaurer des moments d’apprentissage.
- Lancer des missions dédiées à produire de l’innovation et de l’apprentissage.
Avec comme projet de privilégier la recherche d’idées novatrices fondées sur l’expérimentation continuelle de nouvelles approches.
Rendre fructueuse la fertilisation croisée en développant les capacités de généralisation/abstraction des acteurs.
Nos références théoriques :
Arthur K. Yeung, David O. Ulrich, Stephen W. Nason et Mary Ann Von Glinow Organizational learning capability Éditions Oxford University Press, 1999
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