Co-développement Managérial Ou Co-développement Des Managers

La situation du management intermédiaire et les freins à l’action

Le management intermédiaire se trouve pris dans des doubles contraintes qui sont souvent sans solution.

Plus que d’un manque de compétence et de savoir-faire, on peut constater que les doubles-contraintes freinent parfois les capacités d’agir des managers.

On retrouve dans les situations proposées dans les groupes de co-développement par les managers une problématique récurrente : le manager n’a pas le pouvoir qui correspond à la responsabilité qu’il a.

Par exemple : un manager a la responsabilité de faire produire son équipe, mais il n’a pas le pouvoir de décider qui travaillera dans cette équipe. Les critères d’attributions de personnels ne sont pas liés seulement à la compétence nécessaire pour un travail bien fait, mais sont souvent déterminés par des critères économico organisationnels et financiers qui ne sont pas au service du travail bien fait.

Pour accompagner le management intermédiaire à mieux comprendre ces injonctions et doubles contraintes, le co-développement managérial offre une oasis de ressourcement aux managers par l’écoute et les échanges entre pairs, dans un cadre sécurisé, qui permet de dépasser ce qui paraissait insurmontable.

Les enseignements retirés

De la richesse de la confrontation

Les participants comprennent le besoin de se mettre à la place de son interlocuteur pour adapter son discours à ce qu’il a besoin d’entendre pour pouvoir prendre une décision en relation avec le sujet. La richesse des différences dans les réflexions et la façon dont les sujets sont perçus sont apprenants.

De la mise à distance comme moyen de produire de l’information

Comprendre que nos décisions sont surtout basées sur notre champ émotionnel et revenir à davantage de rationnel est un réel apprentissage.

De l’intérêt d’une perception multidimensionnelle des situations vécues

Regrouper plusieurs angles de vue et pouvoir avoir une synthèse un peu plus large sur ces problématiques.

De la nécessité d’avoir un interlocuteur sans enjeux

Et c’est constructif dans le sens ou on n’a pas le jugement de l’équipe qui cherche à comprendre, qui cherche à voir si on a calculé autre chose et on n’a pas le jugement de la ligne hiérarchique qui me dirait « ouais mais là il faut que tu fasses des efforts pour être meilleur ».

Faire le tri entre les problèmes que l’on crée et les problèmes que crée l’organisation

Se rendre compte que le manager n’est pas la source du problème, c’est déjà un énorme bénéfice. Un vrai soulagement aussi. Le problème n’était pas où il le pensait. Le fait d’avoir quelqu’un qui nous pousse pour aller plus loin dans l’explication c’est ça qui leur permet de prendre du recul.

Ainsi, les participants se professionnalisent dans la prise en compte des situations qu’ils rencontrent en augmentant la conscience de leur pratique. Ils créent progressivement les conditions pour donner du sens à leurs actions et l’activité de leurs équipes, développer leur intelligence émotionnelle, leur posture d’échange et de soutien. Créer de l’intelligence collective, créer du savoir commun en échangeant sur les bonnes pratiques :

• Développer une capacité fine d’analyse des problèmes
• Résoudre en collectif des problèmes du quotidien
• Apprendre à apprendre ; apprendre à s’adapter, apprendre à agir
• Développer une écoute vraie, une attention aux événements
• Contribuer à consolider une identité professionnelle
• Profiter de l’expérience de ses pairs et des animateurs
• Faire le tri entre les difficultés personnelles et celles générées par l’environnement.
• S’entraîner à identifier des ressources dans l’environnement, dans un climat de confiance.
• Rompre avec sa solitude et créer une dynamique.
• Formaliser leurs expériences, références de partage dans la durée
  
  

Les bénéfices pour l’Organisation

• Professionnaliser le management en continu de manière cohérente
• Développer un esprit de collaboration
• Favoriser l’intégration rapide de nouveaux savoir-faire et de nouveaux comportements managériaux.
• Développer la capacité d’adaptation par la confrontation bienveillante et la remise en question de ses croyances
• Développer l’intérêt et la curiosité les managers à la formation et au développement personnel
• Favoriser la responsabilisation
• Anticiper et ancrer les changements
  
  

Dans le cadre de projets de transformation, c’est un moyen pour :

• Identifier en amont les personnes promoteurs favorisant le changement
• Réduire les différends culturels en constituant un socle de pratiques
• Créer de la cohésion d’équipe en créant un langage commun et une expérience commune
  
  

Auteur : Carole Laubry