Travail collaboratif : où en êtes-vous dans votre entreprise?

 

L’idée selon laquelle le travail en équipe serait le mode de fonctionnement habituel dans la majorité des entreprises est couramment admise. En êtes-vous si sûr ? Mesurez-vous toutes les implications d’un vrai travail collaboratif, tel qu’on le vit dans les entreprises libérantes : les Poult, les Sogilis, les AMI-API, les Imatech, les Teletech….

 

 

 

Examinons quelques témoignages des modes de fonctionnement de ces équipes auto-organisées et vous pourrez les comparer à ceux de votre propre entreprise.

 

Dans ces entreprises :

 

“On constate que l’on privilégie le dialogue entre collaborateurs pour apporter la meilleure solution face à une problématique technique ou client. De ce fait, on est vraiment acteur de son métier, de ses process et de son évolution” (Imatech).

 

“On m’a proposé de passer du temps avec les collaborateurs de la structure pour comprendre concrètement leur travail et le fonctionnement. Du temps, seule avec l’équipe, pour échanger, je n’ai jamais vu une telle transparence. Je passe donc deux journées dans la société, à observer et à poser des questions. Je vois des choses à améliorer, quand beaucoup d’autres me surprennent” (AMI-API).

 

“Le patron m’explique que le système en place chez AMI / API ne lui donne pas la possibilité de décider seul d’un recrutement, cela doit être une décision de l’équipe. Il propose donc que ce soit moi qui expose à cette équipe mon projet pour les rejoindre” (AMI-API).

 

“L’objectif est de développer les compétences, l’esprit d’initiative et la solidarité ; travailler en partenariat avec les clients pour rechercher la qualité de la relation téléphonique au lieu de se focaliser sur des indicateurs quantitatifs. Protéger les téléconseillers d’une pression sur l’objectif qui conduit à déshumaniser la relation” (Teletech)

 

“Chaque équipe travaille par projet dans une logique d’intelligence collective. Un salarié volontaire, tel qu’un responsable R&D, expert en innovation ou encore directeur des ressources humaines, est attribué comme coach d’équipe pour accompagner les salariés dans leurs projets et transmettre ses compétences. Grâce à cette initiative, un ouvrier du groupe Poult, n’ayant aucun diplôme, peut alors apprendre à concevoir un business plan, à calculer un prix de revient industriel ou à communiquer sur les réseaux sociaux” (Poult).

 

“Dans les “ateliers du mardi”, un salarié expert sur une thématique en lien avec l’activité intervient auprès de ses collaborateurs pour leur transmettre ses compétences et leur faire partager ses expériences. Par exemple, les salariés ont pu découvrir l’analyse sensorielle et l’éco-conduite, s’initier à l’informatique ou aux tableaux croisés dynamiques. Autant d’ateliers pour déspécialiser les salariés par la montée en compétences.” (Poult).

 

“Dans notre entreprise, le management est au service des employés qui sont eux-mêmes au service des clients. Contrairement aux pratiques de certaines entreprises où l’équipe est d’abord dédiée aux supérieurs hiérarchiques, dans l’entreprise libérée, les équipes décident d’elles-mêmes d’investir, d’embaucher, de modifier l’organisation…” (HCL Tecnologies).

 

“Chez nous, les objectifs assignés aux employés sont d’entretenir leur passion pour le métier, de rester à la pointe techniquement, d’enthousiasmer le client (s’il n’est que satisfait, c’est un échec). » (Sogilis)

 

“On est responsable des choix qui vont guider le projet” … “C’est tellement plus logique que les futurs collègues soient ceux qui rencontrent les candidats”.(Sogilis)

 

Dans ces quelques exemples, on voit que la logique du travail collaboratif va plus loin que le fait de se réunir et de travailler ensemble. Quand on se réunit on est un collectif d’individus, quand on travaille ensemble on est un groupe (groupe-projet, par exemple) et quand on performe ensemble on est une équipe : son identité se définit par rapport à la vision partagée. Les rôles de chacun sont ajustés en fonction de cette vision.

 

La notion d’équipe sous-entend également d’avoir appris à agir ensemble, d’avoir pratiqué ensemble, d’articuler les compétences mais aussi les forces et les faiblesses des membres pour arriver à un résultat performant. On parle d’ailleurs d’équipes hautes performances et d’équipes médiocres.

 

Le monde du sport et celui de la musique ont montré que même en recrutant les meilleurs, on n’arrivait pas forcément au meilleur résultat. Pour l’atteindre, chacun doit être totalement engagé dans l’obtention du résultat final, donner le meilleur de lui-même, se coordonner avec les autres membres (l’extraordinaire performance des françaises lors du championnat d’Europe du relais 4*400m en est l’illustration), faire preuve de solidarité, monter en compétence…. se servir de l’intelligence collective.

 

Cela s’acquiert par la pratique et la maîtrise des outils de l’Intelligence Collective (écoute, communication, animation, régulation, innovation…) et n’est jamais acquis d’avance. Dans les entreprises tayloriennes, on a mis en place des règles de fonctionnement et des contrôles pour que les fonctionnements soient encadrés. Ces boucles de contrôle représentent un coût global énorme.

 

Dans les entreprises responsabilisantes « c’est celui qui fait qui sait. » On considère que chaque acteur est le meilleur expert de sa pratique et qu’il est, à ce titre, légitime pour gérer son activité. Et la gérer en bonne intelligence avec ses collègues, et c’est là que la formation et l’accompagnement interviennent pour que chaque « expert de sa pratique » apprenne à travailler en équipe pour atteindre la performance optimale.

 

Author: Carole Laubry

 

LES FACTEURS DE MOTIVATION
LE COACHING POUR MANAGERS, SON INTÉRÊT.

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