Relation client, et si cela devenait une réalité?

 

Quelle entreprise n’a pas inscrit cette belle « déclaration » au fronton de ses valeurs ?

 

Le client, la qualité de service, le taux de service, les indicateurs de suivi de la qualité… tous ingrédients qui font du client la priorité de l’entreprise, sa raison d’être.

 

Rappelons la définition du taux de service : pourcentage de produits livrés à temps dans les références et quantités requises, par rapport à la demande exprimée d’un client.

 

 

On lit aussi que la qualité est difficile à mesurer : ce sont surtout les « non-qualités » qui sont visibles. Et que ces indicateurs doivent être avant tout considérés comme des outils de motivation et d’amélioration.

 

Une fois posés ces belles déclarations et ces beaux outils, la question de leur efficacité se pose.

 

A-t-on atteint, au fil des améliorations successives, le taux parfait de 100 % qui semblerait être le seul qui caractérise le client satisfait ? Un client livré un jour en retard ou à qui il manque un article n’est pas un client satisfait. Le fait qu’à la dernière livraison on avait 2 jours de retard et qu’il manquait deux articles a-t-il comme conséquence que le client soit deux fois plus satisfait ? Ou deux fois moins insatisfait ?

 

Voilà ce qui oppose un «monde carré » où on sait combien on a de retard ou de manquant à la livraison et on ne sait pas toujours pourquoi et encore moins comment faire pour y remédier, à un « monde rond » où si on doit livrer Lundi ce n’est pas Mardi et s’il doit y avoir 12 articles, il y a 12 articles dans le camion, de la bonne référence et sans défaut de qualité.

 

Utopie dirons certains. C’est pourtant ce que réussit la FAVI depuis plus de 30 ans. En 30 ans jamais un jour de retard, jamais une pièce manquante, jamais une pièce défectueuse. Et cela obtenu en supprimant tous les contrôles (pas les autocontrôles bien entendu). Alors, impossible ? Magique ?

 

Changement de paradigme

 

Ni l’un ni l’autre mais seulement un changement de paradigme total et irréversible.

 

Chez Favi, et d’autres qui lui ont emboîté le pas ensuite, le client n’est pas seulement une priorité ou un message inscrit partout, c’est une réalité portée par chaque employé et avant tout par le patron. Quand un jour on dit au patron qu’il n’y a plus aucun camion disponible pour livrer et qu’on va être obligé de livrer en retard, sa seule réponse est « ça ce n’est pas possible » et il loue deux hélicoptères pour livrer. Quand le client le rappelle pour lui dire qu’il n’était pas indispensable de louer des hélicoptères et que la livraison pouvait attendre un ou deux jours, la patron répondit « mais je ne l’ai pas fait pour vous mais pour les employés ». Il était dit qu’on livrait toujours à l’heure, quel qu’en soit le prix ! Et il fallait faire preuve de cohérence jusqu’au bout.

 

Alors comment faire en sorte que la qualité de service soit une réalité tous les jours ?

 

Déjà éviter que lorsqu’il y a conflit entre la qualité et les processus ou les coûts, ce soient les seconds qui l’emportent. Récemment, dans le cadre d’un atelier avec un public de managers d’une très grande entreprise industrielle internationale, ces managers se plaignaient des réponses des usines et des gestionnaires qui refusaient de changer un process ou d’engager une dépense hors budget qui permettraient de tenir un délai vis-à-vis du client. A ma question « Mais si vous mettez en avant la première valeur de l’entreprise qui est le service au client, que peuvent-ils répondre ?». Unanimement la réponse était « ça ne les fait pas bouger d’un pouce ». Entendez que cette valeur est une valeur d’affichage mais n’a aucune réalité dans le quotidien de l’entreprise quand il s’agit de faire un choix impliquant la qualité de service.

 

Etre conforme à la valeur « le client au cœur de l’entreprise » c’est faire en sorte que tout participe et converge vers la qualité totale, avec cohérence et intelligence.

 

Les principaux ingrédients de la relation client :

 

  • Impliquer chacun dans la qualité en le responsabilisant de A à Z, ce qui exclut le contrôle. Le contrôle limite la qualité en déresponsabilisant l’opérateur sur les conséquences de ses actes. Par quoi le remplacer alors ? Par la maîtrise complète de cette qualité par l’opérateur, ce qui implique qu’il maîtrise le réglage, la production et le contrôle de ses pièces. L’opérateur retrouve alors toute la fierté de son métier et de produire sans défaut comme le fait un artisan. Faîtes contrôler son travail par une autre personne, et il perd l’essentiel de sa motivation. Peu d’entreprise ont compris cette logique.

  • Mettre les fonctions support au service des opérateurs et de la qualité. Ainsi le service achat ne choisira plus une machine ou une matière qui permettra d’économiser 10 % et d’atteindre ses objectifs propres, mais la machine qui permettra à l’opérateur d’atteindre le standard de qualité souhaité. Cela implique que l’opérateur soit souverain dans le choix de ses outils (en l’impliquant dans le calcul de rentabilité pour que l’opération soit économiquement rentable).

  • Traquer tous les dysfonctionnements qui conduisent à la non qualité et laisser aux opérationnels l’initiative et la latitude pour trouver les réponses adaptées. Pour cela il faut équiper les opérateurs des outils d’analyse et de résolution de problèmes nécessaires, les former à leur utilisation, et les accompagner jusqu’à ce qu’ils soient capables de les utiliser par eux-mêmes. Les fonctions support – bureau d’étude, bureau des méthodes… jouant un rôle d’appui.

  • Faire en sorte que tout ce qui ne contribue pas à la qualité (procédures, reporting, administratif…) soit supprimé. Pas simplifié, supprimé.

 

 

En conclusion, la direction se concentrera sur les directives et les décisions qu’elle est amenée à prendre en se demandant si, pour chacune, elle est cohérente avec la « valeur client » et perçue comme cela par les opérateurs.

 

Al Gore répondait aux journalistes qui lui demandaient, après 50 ans de succès, quelle était la valeur la plus importante dans la gouvernance : c’est la cohérence.

 

Author: Carole Laubry

 

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