PORTRAIT ROBOT DES PIRES MANAGERS – LE CAS “YES MAN”

 

Vous êtes-vous déjà posé cette question : et si je décrivais le pire manager que j’ai jamais eu.

 

 

Commençons par le portrait robot du pire manager le « yes man ». Le manager désengagé catalyseur de pression.

 

Il n’est concerné en rien par les dossiers du service. Il rebascule la totalité des dossiers à l’équipe et ne lui n’apporte aucun input. Il se dit proche des gens, fait croire qu’il est dans l’empathie, mais ses collaborateurs ont vite compris qu’il n’y avait aucune sincérité et qu’il existait une réelle dissonance entre les propos et les actes. On pourrait croire qu’il pratique un fort mode collaboratif, sauf que ce n’est pas de l’initiative qui est laissée aux collaborateurs mais la manifestation de son désintérêt pour les dossiers et sa propension à éviter toute prise de responsabilité. Sauf quand la hiérarchie supérieure s’y intéresse. Dans ce cas, cela change tout, il devient très présent et va s’impliquer dans le dossier, non pas par intérêt, mais par peur d’être pris en faute. Et là, il peut devenir très tatillon et contrôlant.

 

 

Il ne fait absolument pas le tampon avec la pression exercée par les clients internes, voire il l’accélère pour la faire descendre encore plus fort, sans chercher à comprendre s’il pouvait y avoir des raisons explicatives. La pression est pour les autres, pas pour lui, il garde son rythme “paisible” une fois qu’il a “benné” à ses collaborateurs tout le boulot à faire. Un manager « yes man », un booster de pression. De ce point de vue-là, on pourrait le confondre avec le manager « 4*4 », celui qui est en mode action permanent et qui a tendance à épuiser son équipe par son niveau d’exigence et son insatisfaction chronique (les résultats, toujours les résultats !). Sauf que le manager 4*4 est de nature solidaire et avance avec son équipe (toujours plus vite) mais il reste impliqué dans les sujets du service.

 

Le manager « yes man » peut faire illusion très longtemps car il sait plaire à la hiérarchie supérieure et aux clients internes servis en des temps record par un manager « au petit soin » de faire diligence pour mieux attirer leur satisfaction. Sur la durée, son désengagement des dossiers du service finit par se savoir, les langues se délient et les membres du service attendent que la hiérarchie se rende compte de son désengagement et de son incapacité à apporter une quelconque plus-value à son équipe faute d’intérêt.

 

 

Conseils pour gérer ce type de manager : toujours rester factuel, garder tous les justificatifs pour être à même d’expliquer votre analyse, votre point de vue (il a peur d’être pris en faute, il ne sera jamais solidaire donc il faut vous couvrir). Associer sa propre hiérarchie si vous souhaitez qu’il s’intéresse à l’un de vos dossiers. Lui montrer que vous ne cédez pas à sa pression et que celle imposée en interne ne trouve pas écho chez vous si elle n’est pas justifiée. Enfin, rester patient et attendre que l’imposture soit démasquée (en espérant que la hiérarchie prenne des mesures!).

 

 

Author: Carole Laubry

 

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