De l’usage du pouvoir par les dirigeants et managers

 

Dirigeants, managers, de l’usage du pouvoir, entre confiance, défiance et indifférence, restez vigilant!

 

Patrons, dirigeants de PME, CEO, vous exercez le pouvoir dans votre entreprise.

 

Ce pouvoir vous avez de plus en plus de difficulté à l’exercer « hiérarchiquement », vous sentez qu’il est remis en cause, peut-être avez-vous commencé à le questionner, à le revisiter, à le faire évoluer.

 

 

Poussez vos collaborateurs à avancer dans votre sens, faire face à la résistance, convaincre les sceptiques, s’appuyer sur les ressources positives ; vos fonctions vous amènent quotidiennement à utiliser ce pouvoir avec le risque – fréquent – de développer des jeux psychologiques consommateurs d’énergie, parfois complexes, voire même destructeurs.

 

Entre pouvoir et influence, le risque de manipulation est partout.

 

L’usage du pouvoir qui crée les conditions de la défiance :

 

Yves Morieux, patron du BCG, nous donne une définition très personnelle de la plus-value du manager : celui qui fait faire aux gens ce qu’ils ne feraient pas sans manager.  Le rapport établi alors entre le manager et le collaborateur va nécessairement être source de tension et peut devenir anxiogène.  Source de tension parfois nécessaire si elle s’accompagne nous dit Yves Morieux, de la reconnaissance qui vient équilibrer la tension négative provoquée par la relation managériale cristallisée par la volonté du dirigeant, patron ou manager de faire faire à son collaborateur ce qu’il ne voulait pas.

 

Ainsi, à défaut d’action visant à rééquilibrer la relation, peuvent se créer les conditions de la défiance (ou de la non confiance). Les collaborateurs vont ainsi se méfier, être aux aguets, être attentifs aux exigences du patron qui veut les amener  à faire, à ne pas faire, à donner, à ne pas donner quelque chose qui va à l’encontre de ce qu’ils auraient naturellement fait.

 

Cela nous rappelle nos charmantes petites têtes blondes sauf que c’étaient des enfants et que notre rôle de parent éducateur exigeait de structurer leurs repères pour les accompagner vers la maturité.

 

A l’inverse, l’entreprise est une organisation d’adulte. Utiliser la contrainte comme méthode de management questionne. Est-ce performant ? Est-ce adapté aux salariés d’aujourd’hui ? Est-ce bénéfique pour vous ?

 

Vous pouvez déjà vous interroger sur votre mode de gouvernance à l’intérieur du Codir, sur votre rapport au pouvoir avec votre premier cercle. Les traitez-vous en adultes responsables ?

 

L’usage du pouvoir (qui) crée les conditions de l’indifférence

 

Selon la cybernétique, la prise de pouvoir s’explique par l’absence de sanction.  Ce constat d’impunité va progressivement conférer un sentiment de puissance absolue à son auteur (on voit régulièrement des cas dans l’actualité).

Tout pouvoir devenant d’autant moins puissant qu’il est visible, donc vulnérable, l’exercice consiste alors à en dissimuler les effets sous une apparence « détachée ». Cette indifférence feinte a pour effet d’endormir l’attention des collaborateurs. Le pouvoir devient alors manipulation.

 

Une alternative consiste à se faire passer pour victime, du contexte, de la conjoncture,  des concurrents ou encore des exigences du client. Les amateurs d’Analyse Transactionnelle reconnaîtront la référence au fameux triangle de Karpmam, avec ses jeux psychologiques dont la pratique experte par l’acteur principal, le manager, le patron ou le CEO, peut devenir dangereuse si elle n’est pas encadrée par des valeurs solides de la part de son auteur et mis au service d’une vision d’entreprise commune partagée.

 

Que ce soit dans la confiance résolument affichée, dans l’indifférence (parfois inconsciente), ou dans la défiance, chaque individu en posture de manager se doit de maîtriser par une vigilance attentive ses pratiques managériales et les conséquences qu’elles peuvent  provoquer sur ses interlocuteurs (collaborateurs, clients, fournisseurs ..).

 

Les groupes de co-professionnalisation (animés par leur créateur Denis Bismuth) permettent aux managers de se centrer sur le repérage et la compréhension (par la verbalisation) de tous les jeux psychologiques auxquels ils sont consciemment ou inconsciemment associés, pour en mesurer l’impact et se mettre en capacité de pouvoir les supprimer et les remplacer par des postures et des attitudes qui vont créer progressivement les conditions de la confiance.

 

Disposer d’un espace dédié pour parler, débattre, mettre des mots sur ses pratiques managériales semble juste indispensable pour toute personne en situation d’exercer le pouvoir.

 

Une forme d’autocontrôle préventive des abus en tout genre.

 

Pour aller plus loin :

 

Lire les articles de Denis Bismuth : 

 

Culture de l’attention (revue HBR)

 

L’attention consciente, une ressource essentielle en management (les 4 temps du management)

 

Author: Carole Laubry

 

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