5 nouvelles bonnes raisons pour libérer les énergies dans son entreprise

 

Etrange période actuelle où l’engouement de l’entreprise libérée semble être celui des salariés, des coachs et consultants qui semblent s’unir pour défendre la même cause, celle de bonheur au travail associé avec de la performance globale.

 

JF Zobrist et I. Getz nous éclairent sur les freins principaux qui semblent arrêter les chefs d’entreprises, et nous parlent de ce fameux égo, principale résistance à la libération des entreprises nous disent-ils.

 

Que signifierait un égo surdimensionné ? Que pourrait signifier d’abandonner son égo (en contexte entreprise libérée) si ce n’est le nécessaire abandon de résidus d’une époque révolue correspondant aux passe-droits réservés à certaines personnes dans l’entreprise (dont le patron) et ce, uniquement expliqués par son rang hiérarchique dans l’entreprise.

 

Nombreux sont les chefs d’entreprises à être soucieux du bien-être de leurs salariés et à se démener pour développer leur entreprise ou la faire survivre dans un contexte assez compliqué. Certains ont naturellement abandonné les signes extérieurs de pouvoir et souhaitent que leurs salariés soient plus motivés, plus engagés dans leur entreprise et créent parfois des environnements de travail favorables à la convivialité. Assistons-nous à un mouvement vers l’entreprise libérante ?

 

La tendance semble double : d’un côté celui des salariés qui se projettent bien dans l’entreprise libérante et le symbole de l’association de la performance et du bien-être qu’elle véhicule et qui mettrait à mal un management de type limitant et asphyxiant (voir l’opportunité de se défaire de certains managers), image catalysée par le bien être des salariés qui ont témoigné dans le film documentaire de Martin Meissonnier et de l’autre côté, celui des chefs d’entreprise qui réfléchissent, hésitent, freinent, reculent ou simplement n’adhèrent pas.

 

Essayons de porter les lunettes d’un chef d’entreprise pour comprendre quels seraient les éléments clés d’un message qui n’aurait pas encore été mis en avant et qui pourrait répondre aux besoins des chefs d’entreprise pour les aider à faire la « bascule ».

 

Les hypothèses des freins majeurs pour le chef d’entreprise :

 

1er frein : le travail sur soi et la formation à entreprise libérée

L’entreprise libérée opère un changement profond de posture et de paradigme, il est nécessaire d’avoir un temps d’acclimatation et de formation préalable sur le sujet. Cette évolution de la culture et du management nécessite une maturité forte du chef d’entreprise qui doit aussi réaliser un travail sur soi ; ce travail, très personnel, relève de l’aptitude de chacun à réaliser un travail d’introspection et d’analyse de son mode de fonctionnement et sa remise en question. Nécessité de se former, nécessité d’être accompagné, un luxe (temps/argent) pour un grand nombre d’entre eux. Une perte de temps pour les réfractaires du développement personnel.

 

2ème frein : ça prend du temps

Il n’existe pas de « modèle » sur lequel se caler tant les expériences des entreprises qui ont communiqué sur le sujet sont diverses. Pas de certitude. Et un chemin qui prend du temps quand on est pas accompagné efficacement par des coachs et consultants.

 

Le temps pour le travail sur soi du dirigeant, le temps de formation à l’entreprise libérée, le temps pour la maturité du processus de décision (qui peut comprendre un temps éventuel de benchmark), et le dernier temps, le plus rapide, celui du jour de la bascule, le « day one », puis le temps d’expérimentation, d’ajustement, de tâtonnement.

 

3ème frein : le risque de conflit

La peur de gérer un important conflit : les patrons sont champions dans le management des chiffres et la réflexion stratégique, en général moins à l’aise dans les sujets de management qu’ils délèguent plus volontiers à leurs collaborateurs les plus proches. Basculer en entreprise libérée, cela signifie réapprendre à ses collaborateurs à manager autrement leurs équipes avec les difficultés que le chef d’entreprise peut pressentir. Et donc rajouter des difficultés supplémentaires à celles déjà existantes. Qui aurait envie d’avoir plus de problèmes sans être garanti des bienfaits à venir ?

 

4ème frein : Complication avec le management intermédiaire

Autre argument majeur, la suppression du management intermédiaire : là encore, nous pensons qu’il ne faut pas tomber dans le dogme. Le successeur de JF Zobrist a mis des années à se séparer de son service qualité … La démarche ne peut pas consister à viser immédiatement la situation d’une autre entreprise qui a mis 30 ans pour arriver à la posture d’arrivée qu’on lui connait aujourd’hui. Cette posture dogmatique ne pourrait que plonger tous les salariés et notamment ceux qui sont concernés dans l’anxiété et créer un climat négatif dans l’entreprise.

 

Le processus de libération est progressif, réfléchi et concerté. Il est là pour responsabiliser les salariés, pas pour servir de justification à des plans sociaux qui se serviraient du symbole de l’entreprise libérée pour se débarrasser de personnel. Beaucoup entreprises libérées ont même réhabilité le management intermédiaire en lui conférant une nouvelle posture très proche du manager leader, facilitateur ou d’animateur au service des salariés (voir l’article les compétences et le profil du manager leader)

 

5ème frein : pas d’indicateur quantitatif

Autre argument, il n’existe pas d’indicateur quantitatif pertinent sur une durée significative entre les effets de la libération et des indicateurs de performance de l’entreprise (comme par exemple les conséquences directes sur l’innovation). L’absence de données quantitatives peut freiner les chefs d’entreprise soucieux de préserver la rentabilité financière (ou de ne pas la dégrader). Les comités de direction des grandes entreprises oseront ils s’engager dans cette voie sans chiffre précis et pertinent entre les mains ?

 

Transformer les freins en opportunités :

 

 

1er opportunité : le travail sur soi et la formation à l’entreprise libérée

Que disent les chefs d’entreprises qui ont libéré leur entreprise ? Ils ont gagné en sérénité, en lâchant prise, ils ont gagné du temps en déléguant toute la partie opérationnelle à leurs collaborateurs. Ils ont aussi gagné en efficacité en se concentrant sur les aspects stratégiques et sont soucieux d’emmener leur entreprise sur les marchés de demain. L’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs se sont traduites par une simplification des processus. L’entreprise a alors gagné en réactivité, en souplesse, en qualité de la relation client (voir l’article relation client, une réalité?). Mais aussi en bien-être de leurs salariés : les salariés expriment ouvertement leur bien-être dans les baromètres (confirmé par un taux d’absentéisme en berne). Les comportements pro sociaux se développent, les mains se tendent en cas de difficulté, les valeurs ne sont plus simplement affichées mais s’incarnent progressivement par les salariés.

 

2ème opportunité : de l’énergie mobilisable tout de suite !

On pourrait dire à l’inverse aux chefs d’entreprises qu’en créant la bascule ou le « choc » d’un avant/après, ils créent les conditions pour libérer un potentiel qui, s’il est mobilisé immédiatement, va générer une énergie exceptionnelle dont l’entreprise pourra tirer parti sur le champ. Cette énergie peut aussi se mobiliser sans qu’il y ait une bascule, la libération peut aussi être progressive comme cela a été le cas pour AMI API.

 

Ce qui est long, c’est le processus de décision du chef d’entreprise. La bascule, elle, peut être rapide et porter des fruits très tôt si elle s’accompagne d’une mobilisation collective par le chef d’entreprise (et d’un accompagnement efficace). Je pense à cet exemple malheureux d’un chef d’entreprise qui après avoir annoncé au personnel que l’entreprise était désormais libérée, a laissé ses salariés dans un profond désarroi en partant en cure pendant un mois sans les mobiliser autour d’un projet à partager ou à définir ensemble.

 

La vision stratégique se construit ensemble pour être incarnée par le plus grand nombre. Le processus de « dé tricotage » des anciennes méthodes de travail peut prendre du temps et il est parfois long d’apprendre à travailler ensemble. La méthode expérimentale, préférée par les salariés, est celle qui donne les meilleurs résultats, leur permet d’exprimer leur potentiel et de se responsabiliser au sein de leur entreprise.

 

3ème opportunité : le changement de paradigme, un bienfait pour tous !

Il est réel, tous les cadres et les principaux collaborateurs ne seront pas tous des supporteurs du projet, des pertes de managers peuvent être à craindre avec les risques de conflit qui vont avec. Mais peut-être pour un bien car ce sont souvent les managers qui refusent de modifier leur pré-carré, leurs acquis de managers, qui refusent de changer de paradigme ou qui rechignent. Ce point est essentiel car l’entreprise libérée peut ici servir d’alibi pour justifier le renvoi de bon nombre de salariés, il est important que le processus de libération s’ancre dans la collaboration, la concertation et l’adhésion du plus grand nombre pour laisser à chacun le temps d’évoluer et de modifier sa posture.

 

4ème opportunité : les conflits, source de progrès

Les tensions générées par le changement de paradigme et de posture des managers peuvent créer des zones de conflit. Tous les conflits ne sont pas forcément à redouter et une bonne gestion de conflit via la modération peut amener à construire, débattre et sortir grandi de ces discussions de fond qui amènent chacun à s’interroger sur sa création de valeur au sein de l’entreprise.

 

5ème opportunité : « et si en plus ça rapportait gros ?”

L’action du MOM21 vise à recueillir davantage de données quantitatives pour répondre aux chefs d’entreprise qui ont besoin de chiffres pour soutenir leur projet. Des données sont d’ores et déjà disponibles (« blog de MOM21 « et si ça rapportait gros » Bernard Rohmer). Les Learning expedition permettent de constituer une base de données intéressantes qui permettra au fil du temps d’affiner les analyses.

 

Isaac Getz l’affirme : libérer son entreprise des contraintes et des contrôleurs inutiles, ça rapporte plus. Question de bon sens ? Si le début de la libération demande forcément du temps pour que les salariés apprennent à s’organiser par eux-mêmes, à acquérir de nouvelles compétences, à se concerter – c’est du temps non directement productif – ensuite l’équation se renverse et la productivité augmente régulièrement.

 

Une organisation où chacun sait pourquoi il travaille, connaît les seuils de rentabilité et les a librement acceptés, s’est délestée des procédures et des contrôles inutiles, a resserré les effectifs autour de tous ceux qui créent la valeur, cherche en permanence la satisfaction du client et des sources d’économie, une telle organisation ne peut qu’être plus rentable.

 

En conclusion, la libération d’une entreprise ne se résume pas à un ensemble de critères techniques et financiers qui décideraient de sa faisabilité, elle dépend surtout de la motivation et de la volonté de son chef d’entreprise. Alexandre Gérard témoigne de son expérience chez Innov-on : la libération de son entreprise, c’est un saut en parachute, une fois qu’on a sauté de l’avion, on ne peut plus y remonter, il faut se débrouiller pour arriver en bas entier.

Visite d’une entreprise libérée, AMI API, pour MOM...
Entreprise libérée : les raisons de la bascule