La Culture De L’exploitation De L’erreur Par Le Feed-back Et Feed-forward, Le Cercle Les Echos

Apprendre à se parler en structurant ce que l’on souhaite se dire pour grandir ensemble, voilà le défi du debriefing en séquence feed-back/feed-forward. Le projet est en cours de développement ou de réalisation, l’objectif est de faire le point, pour marquer la fin d’une étape importante, la remise d’une offre, le bouclage d’une opération, le lancement d’un produit par exemple. Comment faire le point sur ce qu’il s’est passé ?

Qu’est ce que le feed-back et feed-forward ?

Pour comprendre ce qui s’est passé, prendre du recul, relativiser, on fait souvent un « retour d’expérience » (souvent dénommé Rex ou retex dans les entreprises), c’est-à-dire une réunion qui réunit les acteurs du projet concerné.

Parfois ce cercle s’élargit pour inviter des personnes qui peuvent être intéressées par le retour d’expérience du projet.

Comment mener à bien cette réunion pour maximiser son efficacité ? Comment conduire un debriefing efficace ?

La méthode de pilotage du defriefing appelée « feed-back », axée sur ce qui a été réalisé suivie d’une séquence de feed-forward, orientée sur l’avenir peut être performante.

Petit guide pour ceux qui voudraient se lancer :

1) Rappel du contexte et de l’environnement

Les acteurs du projet commencent la réunion par le rappel des enjeux du projet, ses données et ses caractéristiques, le contexte et l’environnement.

Quels éléments ont rendu la situation compliquée ou finalement assez facile ?

2) Le feed-back

Ils s’interrogent sur ce qui s’est bien passé (éléments positifs) et sur ce qui s’est mal passé. On évalue si les objectifs ont été atteints, dépassés, non réalisés.

On investigue sur ce qui a pu manquer et les zones de défaillance. Il s’agit à partir du constat ainsi réalisé d’en déduire la suite, la prochaine étape, comprendre les prochaines actions. Le questionnement est ouvert « que comptez-vous faire ? » ou encore « que devons-nous faire maintenant ?

3) Le feed-forward

C’est la partie essentielle du debriefing. Les participants vont chercher à tirer profit des leçons du passé, à « capitaliser » les enseignements à retirer du projet ainsi réalisé. Le questionnement volontairement ouvert est axé « comment faire autrement la prochaine fois » ou encore « et si c’était à refaire, que feriez-vous de différent ? ».

L’objectif est de dépasser ce qui a mal été fait pour ancrer dans les esprits une approche différente qui, si elle avait pu être mise en œuvre aurait conduit à d’autres résultats. Cette méthode s’applique aussi aux projets pour lesquels on en retire une grande satisfaction et où les résultats ont été atteints voire dépassés.

On extrapole ensuite à quelles autres situations l’expérience ainsi partagée pourrait être réutilisée. C’est d’ailleurs pour cette partie-là du questionnement que l’ouverture de la réunion à d’autres personnes travaillant sur d’autres projets fait sens car elle amène chacun à bénéficier de ce retour d’expérience.

4) Evaluation

Pour cette dernière partie, on cherche à améliorer les debriefings pour comprendre ce qui a été le plus utile aux personnes du projet, ce que cela leur a apporté. On termine souvent ces réunions par des phrases « le point non abordé » ou encore « la réponse à la question non posée ».

S’ouvrir, ne pas juger, rester clair et concis, donner une information qui ne mette en cause que celui qui l’exprime, et non les absents.

On démarre rarement ce type d’exercice de façon optimale. A l’instar des gammes, il faut s’entraîner, rejouer, faire du « bon », puis du moins bon, accepter d’être en apprentissage et d’avoir à progresser. Etre en posture d’écoute, être attentif aux échanges du groupe et à sa dynamique.

Ces réunions, menées régulièrement favorisent des échanges constructifs, fortifie les relations entre les collaborateurs, et ancre la culture de l’erreur comme source d’apprentissage. Pratique essentielle pour les entreprises qui voudraient devenir une organisation apprenante.

L’essentiel n’est pas de commettre des erreurs mais de ne pas les exploiter et comme me disait un chef d’entreprise récemment « tout aveu de faiblesse sera sanctionné par un coup de main».

Apprendre à se parler en structurant ce que l’on souhaite se dire pour grandir ensemble, voilà le défi du debriefing en séquence feed-back/feed-forward. La culture de l’exploitation de l’erreur.

Auteur : Carole Laubry

Article publié dans le Cercle les Echos