Management et conduite du changement

 

Le management et la conduite du changement avec Resultence Coaching.

 

 

DRH, VERS UNE NOUVELLE IDENTITÉ ?

 

La fonction RH est fortement impactée par les bouleversements que vivent les entreprises par l’émergence de toutes ces nouvelles technologies de l’information et de la communication (Big data). Si l’on en juge par les controverses autour de cette fonction qui agitent actuellement le monde de l’entreprise, les services supports et notamment les RH ont besoin de se reconcevoir.

 

 

Les activités répétitives et automatisables vont être rapidement externalisée et ubérisées. Contrairement aux discours alarmistes de communicants, il n’est pas question de voir disparaître la fonction RH, mais de la reconfigurer.

 

La responsabilisation des acteurs qui semble devenir la nouvelle tendance de l’entreprise va faire perdre au Drh l’essentiel de ses espaces de pouvoir.

 

Dépossédé de son pouvoir le Drh devra, comme tous les services supports, construire une légitimité dans une mission nouvelle et résolument différente.

 

DE LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL AU BUSINESS PARTNER OU LE DRH ACCOMPAGNANT

 

La mission de contrôle et d’expert juridique tend à se marginaliser et l’on voit de plus en plus souvent les RH être sollicités comme interlocuteur, soutien et aide à la décision.

 

Le RH doit sortir de son bureau et accepter d’engager une relation souvent faite de controverses.

 

Sa mission d’expert en ressource humaine positionne le RH comme un interlocuteur différent partenaire dans l’entreprise. Si les collaborateurs sont fortement incités à s’auto déterminer, à devenir « intrapreneurs » autonome, les services supports trouvent alors dans cette situation une réelle mission de support. Ils ont alors comme mission de venir en aide aux opérationnels. Ils deviennent en quelque sorte des agents de la promotion de l’autonomie de l’acteur. Leur légitimité ne peut plus s’appuyer sur le contrôle des acteurs et sur l’appropriation des décisions comme le font les chefs. Ils deviennent une ressource pour favoriser les prises de décision que devront faire les acteurs.

 

Pour les Drh c’est un réel changement de posture. De la position haute du chef, ils passent à la position basse de l’accompagnant « au service de… ».

 

D’UNE FONCTION DE SACHANT AVEC UNE EXPERTISE TECHNIQUE, ILS PASSENT À UNE FONCTION D’ACCOMPAGNANT.

 

Ce changement de posture est un réel changement d’identité professionnelle. Cela suppose que le Drh se considère légitime pour ce rôle, mais aussi que le Drh soit vécu de cette manière par les opérationnels. Le Drh a donc un travail à accomplir pour imposer autant à la direction qu’aux opérationnels.

 

Ce changement de posture suppose bien sur l’acquisition d’un certain nombre de compétences nouvelles et rendent nécessaire l’acquisition d’outils de la relation et d’outil de questionnement. Mais cela ne suffit pas.

 

Ce changement d’identité professionnel ne peut pas s’envisager à l’aide de quelques journées de formation qui consisterait à expliquer au Drh ce qu’il serait bien qu’il soit si les circonstances le lui permettaient. Ce serait le plus sur moyen de créer chez lui une réelle frustration voire des injonctions.

 

Ce changement d’identité professionnelle est possible par un travail d’accompagnement des Drh et de leurs organisations. Il ne peut le faire qu’en étant accompagné par un travail d’analyse de pratiques au long cours en compagnie de ses pairs.

 

Ce changement de fonction suppose aussi une re-contractualisation de la fonction à l’aide de la définition d’une charte du Drh. Et pourquoi pas contribuer à la réflexion sur un code de déontologie de la fonction RH comme le propose F. Geuze dans son article : pour un code de déontologie de la fonction RH.

 

POUR ALLER PLUS LOIN :

 

http://www.jobsferic.fr/Pour-un-code-de-deontologie-de-la-fonction-RH.html

 

Author: Denis Bismuth

Rapport d’étonnement de Marie, stagiaire chez Resu...
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