La transformation d’entreprise et les apports des neurosciences

De la transformation d’entreprise

 

Étonnamment, dans la sphère professionnelle le mot changement est le plus souvent associé à une idée de risque, de perte, voire de dépossession alors que son utilisation dans le monde politique est quasi incantatoire, tant les affiches et discours des différents candidats et partis ont pu le décliner. Que le changement évoque des promesses probablement sans lendemain ou des mutations économiques, technologiques, environnementales, ses connotations sont le plus souvent négatives et sources de scepticisme. “On sait ce qu’on va perdre, pas ce qu’on va gagner » est un grand classique.

 

 

 

Dans le monde de l’entreprise, nous sommes passés de l’ère de la vitesse à celle de l’accélération, que ce soit dans les sphères économiques technologiques ou encore environnementales. En un mot, le changement devenu transformation est partout et permanent jusqu’au cœur même de notre biologie…

 

Difficile donc de s’y soustraire, alors y a-t-il “du nouveau dans le changement” ou plutôt dans les résistances qu’il suscite, dans les dernières recherches des sciences Humaines ?

 

Y aurait-il des solutions, des formes de résiliences individuelles et collectives pour y faire face avec sérénité, plaisir, motivation ?

 

 

Efficacité du duo approche systémique et des neurosciences

 

Si les apports incontestables de la systémique appliquée aux organisations et de l’école de Palo Alto avec les apports de P. Watzlawick (changements de type 1/ type2) inspirent la plupart des pratiques des coachs spécialisés, une nouvelle approche par les derniers apports des neurosciences a ouvert la voie à une nouvelle manière de penser et d’accompagner le changement : le Neurocoaching.

 

 

Cette pratique, s’inspire des travaux de nombreux neuroscientifiques, sur le rôle des émotions, des affects, le support des pensées du langage de la conscience en corrélation avec les découvertes de l’imagerie cérébrale. Les dernières découvertes dans ce domaine ont contribué à renverser les dogmes établis qui tombent ou fléchissent à mesure de l’avancée des recherches : notre cerveau n’est pas « triunique», il fonctionne en réseau en associant ses différentes aires et non de façon localisée, il est en réorganisation permanente il est “résilient”, il peut se reconfigurer ou se reconstituer (plasticité neuronale).

 

Notre apprentissage permanent est permanent. Nous changeons en permanence par les restructurations physiologiques cérébrales et nos changements de pensées, croyances et comportement remodèlent les réseaux neuronaux au cœur notre physiologie!

 

De plus les dernières recherches évoquent deux voies distinctes dans nos réponses comportementales ou cognitives. La voie basse, mobilisant des territoires archaïques et émotionnels (système Limbique), ultra rapide et automatique, est plus apte à gérer les mécanismes instinctifs de survie et à traiter les phénomènes simples et connus.

 

La voie haute (Cortex Préfrontal) plus lente, associe les informations traitées à la mémoire et aux émotions et gère avec calme et recul des phénomènes complexes ou inconnus.

 

 

Le problème, face à la plupart des changements ou transformations auxquelles nous sommes confrontés, est que nous avons le plus souvent tendance à réagir en mode réactionnel et néophobe.“

 

L’esprit gère mais ne gouverne pas”- disait Paul Valery.

 

C’est précisément en changeant notre gouvernance interne en mobilisant la voie haute que réside la solution, mais encore faut-il détecter notre entêtement et nos propres freins à l’ouverture. Or, un signal est là pour nous avertir de nos erreurs d’aiguillages, c’est le stress qui nous révèle notre persévération dans l’erreur nous invitant à faire « toujours plus de la même chose ».

 

 

Changer de gouvernance interne, c’est procéder à un changement de type 2, selon le modèle de Watzlawick, pour sortir du cadre et oser l’initiative, la rupture avec la sécurité illusoire de nos routines.

 

Mais concrètement comment mettre en œuvre cette approche dans une organisation ?

 

Le leader pour définir la vision et créer le terrain de l’intelligence collective

 

Un nouveau projet, ne réussit que par le leadership de ceux qui le portent. Un leader est par définition un éclaireur, qui fait adhérer par sa capacité à donner un sens à l’action, en donnant une vision, en ouvrant et balisant la voie, il incite à oser à repousser ses appréhensions, ses limites et crée un lien collectif, un sentiment d’appartenance.. Comme pour inscrire une culture du mieux-vivre dans une organisation, ou encore un projet de prévention des R.P.S, il est crucial d’expliquer, de communiquer rappeler la vision, le projet collectif, les risques, les changements nécessaires, mais aussi les opportunités et les ouvertures qui se dessinent. Il s’agira d’induire une prise de conscience individuelle, qui gagnera à s’appuyer sur des actions de formation ou de coachings ciblés. Cette vision peut aussi être co-construite en mode bottom up pour que les salariés y adhèrent.

 

Dans les préconisations émises par les C.E.O de l’IBM Global CEO Survey

 

  • la 1ere est de promouvoir la créativité, qualité de leadership n°1.
  • La 2nde est de recentrer le rôle des managers, les incitants à encourager l’expérimentation, la prise de risques et l’innovation dans leur façon de diriger et de communiquer.

 

Osez la rupture et favorisez l’initiative

 

C’est en osant la rupture, en donnant plus de place à l’autonomie, à l’initiative individuelle et par des organisations ouvertes, agiles et « compatibles avec l’humain» que pourra émerger l’intelligence collective.

 

Comme nous le rappelle les recherches récentes des Neurosciences : notre cerveau est tout à la fois émotionnel et cognitif et surtout social (il ne peut se développer, apprendre et se structurer sans liens affectifs et sociaux).

 

 

Le défi est lancé : nous ne pourrons nous développer sans une intelligence collective, ni sans intégrer que nous sommes profondément dépendants les uns des autres. C’est le défi du nouveau courant dit de la psychologie positive : réintroduire en nous plus de bienveillance, d’ouverture et d’empathie envers autrui et envers nous-mêmes.

 

Retisser les liens sociaux distendus, prendre du recul face aux surenchères du tout matérialiste et de « l’égotisme» et ne pas oublier que l’esprit ne fonctionne jamais mieux qu’ouvert !

 

Le chantier est lui aussi ouvert…

 

Author: Christophe Lefebure

 

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